Publicēts: 18.08.2026.
Attēls no augšas. Darbnīcas dalībnieki sēž ap galdiem un pilda darba lapas
Darbnīcas dalībnieki sēž ap galdiem un fasilitatora vadībā pilda uzdevumu
Darbnīcas darba melnraksta lapa ar līmlapiņām pa virsu
Darbnīcas dalībnieki sēž grupās ap galdiem.
Darbnīcas dalībnieki aplūko veidoto plakātu

Sprinta pase

Programmas pieteicējs: 

Valsts kancelejas Inovācijas laboratorija. 

Norises laiks: 

Programma norisinājās no 2026. gada 11. marta līdz 27. maijam, ietverot 12 koprades dizaina darbnīcas darbnīcas. Pirmais prakšu iedzīvināšanas posms pēc programmas bija prototipēšanas laboratorija no 2026. gada 21. līdz 23. jūlijam. 

Ekspertu komanda: 

Valsts kancelejas Inovācijas laboratorijas komanda sadarbībā ar ārējiem ekspertiem un fasilitatoriem: Arita Feterstone - pārmaiņu vadītāja un supervizore; Ilze Saleniece - izglītības eksperte un bijusī Izglītības un zinātnes ministrijas padomniece; Kalvis Engīzers - tiesību pētnieks un bijušais Tieslietu ministrijas padomnieks; Jānis Ķesa - jurists, uzņēmējs un pakalpojumu dizainers; Rūdolfs Strēlis - uzņēmējs, pakalpojumu dizainers un stratēģis. 

Iesaistītās puses un dalībnieki: 

Programmā iesaistījās ministriju, valsts tiešās pārvaldes iestāžu, pašvaldību un plānošanas reģionu vadītāji, pārmaiņu līderi, nozaru eksperti, procesu un inovāciju vadītāji. Darbs tika organizēts trīs līdzdalības līmeņos: kodolgrupā ar 17 dalībniekiem, kas noteica programmas stratēģisko virzienu un formulēja izaicinājumu naratīvus; ekspertu grupā ar 30 dalībniekiem, kas veica cēloņsakarību analīzi un modelēja risinājumus; fokusgrupā ar 28 dalībniekiem, kas pārbaudīja ideju lietojamību un validēja prototipus. Kopumā trīs grupās bija iesaistīti 75 unikāli dalībnieki.  

Pēc programmas izstrādes prototipēšanas laboratorijā 21.-23.07. tika iesaistīti 30 vidējā un augstākā līmeņa vadītāji, kuri strādāja ar konkrētiem savu iestāžu kompleksajiem izaicinājumiem. 

Kopsavlikums

“Dizains kompleksiem birokrātijas izaicinājumiem” bija Valsts kancelejas Inovācijas laboratorijas īstenota trīs mēnešu sistēmiskā dizaina programma, kas norisinājās no 2026. gada 11. marta līdz 27. maijam. Programma bija vērsta uz birokrātisma dziļāko cēloņu izpēti un valsts pārvaldes spēju radīt jēgpilnākus darba procesus, sadarbības formas un pakalpojumus. 

Programma nesākās ar iepriekš sagatavotu reformu vai risinājumu sarakstu. Tās sākumpunkts bija valsts pārvaldes darbinieku ikdienas pieredze: situācijas, kurās procedūra kļūst svarīgāka par jēgu, sadarbība sākas pārāk vēlu, atbildība izšķīst starp institūcijām, stratēģija neietekmē ikdienas lēmumus vai cilvēks pazūd sarežģītā pakalpojuma procesā. Šī pieredze tika pakāpeniski pārvērsta problēmu formulējumos, iespēju jautājumos, eksperimentos un atkārtojamās pārmaiņu praksēs. 

Divpadsmit darbnīcās strādāja trīs savstarpēji saistītas dalībnieku grupas: kodolgrupa, ekspertu grupa un fokusgrupa. Programmas kvantitatīvā attīstības ķēde bija: viens sākuma jautājums, četras metaforas, 17 sākotnējie izaicinājumi, septiņi izaicinājumu lauki, 30 jautājumi “Kā mēs varētu?”, aptuveni 250 “Nē-bet-Jā” ieskati, sistēmiskā dizaina dosjē un pārmaiņu matrica, 57 primārie eksperimenti, 18 tālāk attīstīti eksperimenti un deviņas valsts pārvaldes pārmaiņu prakses. 

Koprades sesiju norise: 

Programma tika īstenota trīs secīgos koprades posmos, kas tika balstīti sistēmiska dizaina un U teorijas pieejā: kopīga izzināšana (co-sensing), kopīga analīze (co-analysis) un kopīga risinājumu izstrāde (co-designing). Katrā posmā mainījās gan darba uzdevums, gan iesaistīto grupu loma, ņemot vērā jebkura dizaina procesa iteratīvo dabu. 

Martā, kopīgas izzināšanas posmā, dalībnieki pētīja, kā birokrātisms tiek pieredzēts valsts pārvaldes ikdienā. Darbs sākās ar personisko un profesionālo pieredzi, nevis gataviem risinājumiem. Metaforu izmantošana palīdzēja dalībniekiem padarīt redzamus arī tādus sistēmas aspektus, kurus ir grūti aprakstīt formālā valodā: bailes kļūdīties, atbildības pārlikšanu, uzticēšanās trūkumu, klusēšanu, institucionālo pašaizsardzību un cilvēka pazušanu procesos. No šī darba tika iegūtas četras centrālās metaforas un 17 sākotnējie izaicinājumi, kas vēlāk tika sintezēti septiņos plašākos problēmu laukos. 

Aprīlī, kopīgas analīzes posmā, septiņi izaicinājumu lauki tika dekonstruēti un pārvērsti 30 jautājumos “Kā mēs varētu?”. Fokusgrupa šos jautājumus pārbaudīja ar “Nē-bet-Jā” pieeju. “Nē” ļāva nosaukt reālos šķēršļus un institucionālos ierobežojumus, “bet” palīdzēja formulēt pārmaiņām nepieciešamos nosacījumus, savukārt “jā” atvēra iespējamos rīcības virzienus. No aptuveni 250 iegūtajiem ieskatiem tika izveidota pārmaiņu matrica un sistēmiskā dizaina dosjē. Kodolgrupa uz šī pamata formulēja 57 primāros eksperimentus, bet ekspertu grupa tos pārbaudīja no konkrētu lomu, pilnvaru un institucionālo situāciju perspektīvas. 

Maijā, kopīga risinājuma izstrādes posmā, eksperimenti tika grupēti plašākās un pārnesamās pārmaiņu praksēs. Tika vērtēta katras prakses identitāte, vieta ikdienas darbā, radītā vērtība, nepieciešamā kapacitāte un iespējamā ietekme. No 18 tālāk attīstītiem eksperimentiem izveidojās deviņas prakses. Fokusgrupa tās validēja, vērtējot nevis tikai to pievilcību, bet praktisko lietojamību: vai prakse varētu darboties iestādes ikdienā, kādi būtu tās ieguvumi, zaudējumi un ieviešanas priekšnosacījumi. 

Norises karte

Programmas rezultāts: 

Programmas galvenais rezultāts ir deviņu valsts pārvaldes pārmaiņu prakšu portfelis, kas sakārtots 3x3 matricā. Matrica savieno trīs pārmaiņu virzienus - drošu dizaina dialogu, vizionāru stratēģiju kopradi un pakalpojumus dzīves situācijām - ar trim darbības līmeņiem: iestādes iekšieni, sadarbību starp iestādēm un attiecībām starp valsts pārvaldi un iedzīvotāju. 

Deviņas prakses ir: “Drošās sarunas drošā vidē”, “Neformālais formālisms”, “Nākotnes lietotāja balss”, “Vīzija kā ikdienas kompass”, “Kopīgais nodoms un nolūks”, “Stratēģisku lēmumu veidošana kopā ar sabiedrību”, “Jēgas audits”, “Dzīves situāciju kartēšana” un “Lietotāja pieredzes ceļš”. 

Prakšu matrica

Katra prakse ir izstrādāta kā pilns pārmaiņu darba modelis, nevis tikai atsevišķa metode. Prakses arhitektūru veido deviņi savstarpēji saistīti elementi: vērtība, princips, risināmā problēma, uzdevums, formāts, metodes, dalībnieku pieredze, nepieciešamā kapacitāte un sagaidāmā ietekme. Tas padara prakses pietiekami konkrētas, lai tās varētu sākt lietot, un vienlaikus pietiekami atvērtas, lai tās pielāgotu dažādu iestāžu situācijām.

Prakses sastāvs
 

Papildus prakšu portfelim programma radīja kopīgu valodu par birokrātismu, starpinstitucionālu profesionāļu tīklu, sistēmiskā dizaina dosjē, pārmaiņu matricu un pamatu turpmākiem mācību, pilotēšanas un metodiskā atbalsta formātiem. Prakses tika apkopotas rokasgrāmatas sējumā “Valsts pārvaldes pārmaiņu prakses” un sagatavotas pārnesei plakātu, digitālo materiālu un video instrukciju formātā, kas pieejams digitālajā prototipā: https://9prakses.app/  

Ieviešanas plāns: 

Pirmais ieviešanas posms bija trīs dienu prototipēšanas laboratorija klātienē 2026. gada 21.-23. jūlijā. Tajā 30 vidējā un augstākā līmeņa vadītāji strādāja ar konkrētiem savu iestāžu kompleksajiem izaicinājumiem. Katrs gadījums tika secīgi iznests cauri visām deviņām pārmaiņu praksēm, izmantojot LEGO Serious Play, metaforu veidošanu, dialogu, sistēmisku kartēšanu, kopradi un refleksiju. Laboratorijas noslēgumā dalībniekiem bija jāformulē pirmais praktiskais solis un jāizveido sava izaicinājuma risināšanas 90 dienu rīcības karte. 

Nākamais ieviešanas posms ir 90 dienu karšu īstenošana dalībnieku iestādēs. Tam nepieciešams vadības mandāts, regulārs Inovācijas laboratorijas metodiskais atbalsts un starpposmu refleksijas pēc 30, 60 un 90 dienām. Šajās refleksijās jāvērtē, vai ir notikusi plānotā saruna, vai mainījies problēmas formulējums, vai iesaistītas nepieciešamās puses un vai prakse ir radījusi konkrētas izmaiņas lēmumā, procesā, sadarbībā vai lietotāja pieredzē. 

Turpmāk paredzama prakšu pilotēšana dažādās ministrijās, valsts pārvaldes iestādēs un pašvaldībās, padziļināti inovācijas sprinti konkrētiem izaicinājumiem, dialoga apļu vadītāju un iekšējo fasilitatoru sagatavošana, kā arī vadītāju iesaiste prakšu institucionalizēšanā. Vienlaikus jāveido piemēru un gadījumu krātuve, kurā dokumentēta gan veiksmīga prakšu izmantošana, gan neveiksmes, šķēršļi un nepieciešamie pielāgojumi. 

Prakšu pārnesei jānodrošina publiski pieejams metodiskais materiāls, īsi instruktāžas video un interaktīva integrācija Inovācijas laboratorijas tīmekļvietnē. Ilgtermiņā Inovācijas laboratorijas uzdevums ir ne tikai publicēt prakses, bet darboties kā prakšu arhitektam un pārneses infrastruktūrai - nodrošināt drošu izmēģinājumu vidi, konsultācijas, mācības, rezultātu izvērtēšanu un sekmīgu prakšu mērogošanu. 

Ieviešanas sekmes jāvērtē nevis pēc notikušo darbnīcu vai lejupielādēto materiālu skaita, bet pēc tā, vai prakses kļūst par atkārtojamiem darba veidiem un rada novērojamas izmaiņas. Vērtējami būtu tādi rādītāji kā saskaņošanas ilgums un iebildumu skaits, lieko procesa soļu samazinājums, starpinstitucionālās sadarbības kvalitāte, darbinieku spēja runāt par problēmām, lietotāja ceļa saprotamība, atkārtotu pieprasījumu un sūdzību skaits, kā arī cilvēku pieredze saskarsmē ar valsti. 

Programmas process bija iteratīvs: posmi veidoja secīgu attīstības loģiku, taču iegūtie secinājumi regulāri tika atgriezti iepriekšējos posmos pārformulēšanai un padziļināšanai. 

Sprinta process

Mērķis: 

Izprast, kā birokrātisms tiek pieredzēts valsts pārvaldes ikdienā, pirms tiek formulēti konkrēti risinājumi. Izpētes uzdevums bija padarīt redzamas ne tikai formālās procedūras un administratīvos šķēršļus, bet arī to pamatā esošās attiecības, pieņēmumus, bailes, profesionālo nedrošību, hierarhijas, atbildības sadalījumu un uzticēšanās trūkumu. 

Izpētes sākuma jautājums bija: “Kā jūs savā ikdienā pieredzat birokrātijas pāraugšanu birokrātismā?” Šāds formulējums apzināti apturēja ierasto valsts pārvaldes vēlmi nekavējoties meklēt risinājumu. Dalībnieki vispirms tika aicināti kļūt par savas sistēmas novērotājiem un aprakstīt ne tikai to, kas notiek, bet arī to, kā sistēma tiek piedzīvota. 

Metodes: 

Izpētes posmā tika izmantota strukturēta individuālā un grupu refleksija, pieredzes stāsti, fasilitēts dialogs, aktīvā klausīšanās un metaforu veidošana. Metaforas palīdzēja izteikt tādas zināšanas un sajūtas, kuras ir grūti formulēt administratīvā vai juridiskā valodā. 

No dalībnieku pieredzes tika izveidotas četras centrālās metaforas: “Atbildības spogulis”, “Harmoniskais dārzs”, “Apslēptais dimants” un “Spoku pils”. Tās tika izmantotas kā sistēmiskās izpētes instrumenti, nevis tikai ilustrācijas. Metaforas tika dekonstruētas pieņēmumu, cēloņu, problēmu, attiecību un iesaistīto pušu līmenī. 

Darbs tika organizēts kodolgrupā, kurā dažādu iestāžu vadītāji un pārmaiņu līderi salīdzināja pieredzi un meklēja atkārtojošos modeļus. Izpētes materiāls tika dokumentēts, grupēts un sagatavots tālākai sistēmiskai analīzei. 

Secinājumi: 

Izpēte parādīja, ka birokrātisms nav reducējams uz pārāk lielu dokumentu, prasību vai saskaņojumu skaitu. Tas rodas arī no bailēm kļūdīties, zemas savstarpējās uzticēšanās, neskaidra mandāta, profesionālās nedrošības, atbildības pārlikšanas un novēlotas sadarbības. 

Tika secināts, ka viena un tā pati sistēmiskā problēma dažādās iestādēs var parādīties atšķirīgās formās. Piemēram, uzticēšanās trūkums var izpausties kā vadības nevēlēšanās deleģēt, juristu pārmērīga piesardzība, darbinieku klusēšana, ilgstoša dokumentu saskaņošana vai iedzīvotāja neticība pakalpojumam. 

No izpētes materiāla tika iegūti 17 sākotnēji jeb zemas izšķirtspējas izaicinājumi. To sākotnējā nenoteiktība tika saglabāta apzināti, lai problēmas netiktu pārāk ātri vienkāršotas vai reducētas uz jau pazīstamiem administratīviem risinājumiem. 

Izpētes galvenais secinājums bija, ka birokrātisma mazināšana nav tikai procesu optimizācijas uzdevums. Tas ir arī attiecību, valodas, uzticēšanās, organizācijas kultūras un profesionālās rīcībspējas jautājums. 

Mērķis: 

Sintezēt izpētē iegūto daudzveidīgo pieredzi un precīzāk noteikt galvenos birokrātisma problēmu laukus. Definēšanas posma uzdevums bija atrast pietiekami skaidras problēmu robežas, nezaudējot izaicinājumu sistēmisko raksturu. 

Šajā posmā bija svarīgi nošķirt profesionālu birokrātiju no birokrātisma. Programma necentās apšaubīt tiesiskumu, vienlīdzīgu attieksmi, institucionālo atbildību vai procedūru nepieciešamību. Tā koncentrējās uz situācijām, kurās forma sāk kalpot pati sev, procedūra aizstāj jēgu un iestādes darbība attālinās no cilvēka vajadzībām. 

Metodes: 

Tika izmantota tematiskā analīze, pieredzes materiāla grupēšana, problēmu pārrāmēšana, pieņēmumu un cēloņsakarību analīze, sistēmu kartēšana un izaicinājumu sintēze. Inovācijas laboratorijas komanda analizēja kodolgrupas radīto materiālu, identificēja atkārtojošās tēmas un apvienoja radniecīgus izaicinājumus. 

No 17 sākotnējiem izaicinājumiem tika izveidoti septiņi plašāki izaicinājumu lauki: “Birokrātija pret birokrātismu”, “Vīzija nav vēlmju saraksts”, “Dialogs ir dizains un pieredze”, “Attiecības spriedzē”, “Cilvēks nav robots”, “Tic, netic” un “Katru gadu no jauna”. 

Ekspertu grupas darbnīcā šie lauki tika dekonstruēti un pārveidoti 30 jautājumos “Kā mēs varētu?”. Šāds jautājuma formāts palīdzēja pāriet no problēmas apraksta uz iespējamas rīcības telpu, vēl neizvēloties vienu konkrētu risinājumu. 

Secinājumi: 

Definēšanas posms apstiprināja, ka birokrātisms nav viena problēma, bet savstarpēji saistītu problēmu lauks. Tas izpaužas stratēģiju formalizācijā, sadrumstalotā atbildībā, novēlotā starpinstitucionālā sadarbībā, sarežģītā valodā, bailēs uzņemties iniciatīvu, cilvēciskas perspektīvas trūkumā un nesakārtotu procesu digitalizācijā. 

Tika secināts, ka administratīvo slogu nevar mazināt tikai procesa beigu posmā. Daudzas problēmas rodas agrāk: brīdī, kad nav izveidota kopīga izpratne par problēmu, nav notikusi saruna starp iesaistītajām iestādēm vai nav skaidrs, kam konkrētais process kalpo. 

Definēšanas rezultātā programma ieguva kopīgu valodu, kas ļāva dalībniekiem runāt par birokrātismu, nevainojot atsevišķas profesijas, iestādes vai cilvēkus. Problēmas tika definētas kā sistēmas radīti uzvedības un attiecību modeļi, kurus iespējams pārveidot. 

Mērķis: 

Radīt plašu iespējamo intervenču un eksperimentu kopumu, kas balstīts izpētē iegūtajā pieredzē un definētajos problēmu laukos. Ideāciju nebija paredzēts izmantot kā brīvu ideju vētru. Tās uzdevums bija radīt iespējas, kuras vienlaikus ir ambiciozas un saistītas ar valsts pārvaldes reālajiem ierobežojumiem. 

Metodes: 

Ideācijas sākumpunkts bija 30 jautājumi “Kā mēs varētu?”. Fokusgrupā tie tika pārbaudīti ar “Nē-bet-Jā” metodi. Katrā jautājumā dalībnieki vispirms formulēja “nē” - reālos šķēršļus, riskus, neticību, iepriekšējo neveiksmju pieredzi un institucionālos ierobežojumus. Pēc tam tika formulēts “bet” - nosacījumi, kuriem būtu jāmainās, lai rīcība kļūtu iespējama. Noslēgumā tika formulēts “jā” - iespējamais jaunais rīcības virziens. 

Metode neļāva dalībniekiem palikt ne cinismā, ne deklaratīvā optimismā. Tā palīdzēja pretestību izmantot kā informācijas avotu un pārvērst to konkrētos dizaina nosacījumos. Rezultātā tika iegūti aptuveni 250 “Nē-bet-Jā” ieskati. 

Iegūtais materiāls tika analizēts un sintezēts pārmaiņu matricā un sistēmiskā dizaina dosjē. Kodolgrupa uz šī pamata definēja 57 primāros eksperimentus. Eksperiments tika izmantots kā izpētes zonde, kas pārbauda vienu lomu, attiecību, sarunas veidu, darba formātu vai rīcības nosacījumu, nevis kā pilnībā pabeigts risinājums. 

Ideācijas posmā tika saglabāta portfeļa pieeja. Tā vietā, lai izvēlētos vienu “lielo reformu”, tika attīstīts savstarpēji papildinošu intervences iespēju kopums. 

Secinājumi: 

Ideācijas posms parādīja, ka valsts pārvaldē netrūkst ideju vai profesionālas vēlmes uzlabot sistēmu. Galvenais šķērslis ir infrastruktūras trūkums, kas ļautu idejas droši izmēģināt, pielāgot un pārvērst par jaunu darba normu. 

Tika secināts, ka kompleksus birokrātisma izaicinājumus nevar atrisināt ar vienu universālu instrumentu. Vieniem izaicinājumiem nepieciešams drošāks dialogs, citiem - kopīga stratēģiskā orientācija, savukārt vēl citiem - pakalpojumu pārveidošana ap cilvēka dzīves situāciju. 

57 eksperimentu kopums apliecināja nepieciešamību strādāt ar pārmaiņu portfeli. Eksperimentiem bija jāpārbauda ne tikai tas, vai ideja teorētiski ir laba, bet arī tas, vai tai ir konkrēti nesēji, vieta, mandāts, resursi un pirmais īstenojamais solis. 

Mērķis: 

Pārvērst ideācijas posmā radītos eksperimentus konkrētākos, saprotamos un pārnesamos darba modeļos. Prototipēšanas uzdevums bija noskaidrot, vai eksperimentus iespējams “apdzīvot” - sasaistīt ar konkrētiem cilvēkiem, lomām, pilnvarām, institucionālām situācijām un ikdienas darba ritmiem. 

Prototips programmā netika uztverts tikai kā topošā risinājuma vizuāls attēlojums. Tas bija veids, kā padarīt ideju apspriežamu, pārbaudāmu un maināmu, pirms tā tiek formalizēta vai ieviesta. 

Metodes: 

Ekspertu grupa analizēja 57 eksperimentus no konkrētu profesionālo lomu, pieredzes, pilnvaru un institucionālās realitātes perspektīvas. Dalībniekiem bija jāatbild, ko eksperiments nozīmētu viņu darbā, kādas ir viņu pilnvaras, kas varētu traucēt, kāds atbalsts būtu nepieciešams un kur varētu sākties pirmais solis. 

Darbnīcā “Eksperimentu vietrade” uzmanība tika pārvietota no eksperimenta kā abstrakta objekta uz cilvēku kā pārmaiņu nesēju. Tika iegūtas 23 atbildes par 18 unikāliem eksperimentiem. Dalībnieki identificēja situācijas, kurās eksperimentus varētu izmēģināt, un analizēja nepieciešamo mandātu, drošību, sadarbības partnerus, laiku un metodisko atbalstu. 

No 18 tālāk apdzīvotiem eksperimentiem tika izveidotas deviņas plašākas pārmaiņu prakses. To prototipi tika izstrādāti, analizējot prakses identitāti, vietu ikdienas darbā, vērtību, ietekmi un dzīves ciklu. 

Katrai praksei tika izveidota vienota arhitektūra ar deviņiem elementiem: vērtību, principu, problēmu, uzdevumu, formātu, metodēm, pieredzi, nepieciešamo kapacitāti un sagaidāmo ietekmi. Prakses tika materializētas aprakstos un A1 formāta plakātu prototipos. 

Secinājumi: 

Prototipēšana parādīja būtisku atšķirību starp ideju, eksperimentu un praksi. Ideja apraksta iespējamu virzienu. Eksperiments pārbauda konkrētu pieņēmumu vai nosacījumu. Prakse ir atkārtojams darba veids, kas laika gaitā var veidot jaunu organizācijas kultūru. 

Tika secināts, ka praksei nepietiek ar labu nosaukumu vai pievilcīgu metodi. Tai nepieciešama skaidra vērtība, risināmā problēma, lietošanas situācija, atbildīgie cilvēki, formāts, nepieciešamā kapacitāte un saprotams ietekmes mehānisms. 

Prototipēšanas rezultātā izveidojās deviņu prakšu portfelis, kas aptver iestādes iekšējo kultūru, sadarbību starp iestādēm un valsts pārvaldes attiecības ar iedzīvotāju. Prakses tika veidotas pietiekami konkrētas, lai tās varētu sākt izmantot, bet pietiekami elastīgas, lai tās pielāgotu dažādiem institucionāliem kontekstiem. 

Mērķis: 

Pārbaudīt, vai izstrādātās prakses ir saprotamas, lietojamas un pārnesamas uz valsts pārvaldes ikdienas situācijām. Testēšanas uzdevums nebija noskaidrot tikai to, vai dalībniekiem prakses patīk. Bija jāpārbauda, vai cilvēki saprot, kad un kā praksi lietot, kādus ieguvumus tā var radīt, kādi ir tās ierobežojumi un kas nepieciešams tās ieviešanai. 

Metodes: 

2026. gada 20. maija fokusgrupā deviņas prakses tika testētas A1 plakātu formātā. Dalībnieki vērtēja prakšu saprotamību, atbilstību ikdienas darba situācijām, iespējamos ieguvumus un zaudējumus, ieviešanas šķēršļus un nepieciešamos atbalsta nosacījumus. Centrālais jautājums bija: “Vai šī prakse darbotos jūsu ikdienā, un ko jūs no tās iegūtu vai zaudētu?” 

Atgriezeniskā saite tika izmantota prakšu formulējumu, uzdevumu, metožu un lietošanas nosacījumu precizēšanai. Programmas noslēguma darbnīcā 27. maijā prakses tika nostiprinātas vienotā 3 x 3 pārmaiņu matricā un sagatavotas tālākai pārnesei. 

Pirmais paplašinātais prakšu tests pēc programmas notika 2026. gada 21.-23. jūlijā prototipēšanas laboratorijā. Vidējā un augstākā līmeņa vadītāji strādāja ar reāliem savu iestāžu kompleksajiem izaicinājumiem. Katrs gadījums tika secīgi iznests cauri visām deviņām praksēm. 

Prototipēšanas laboratorijā tika izmantoti metaforu modeļi, LEGO Serious Play, fasilitēts dialogs, mācīšanās pāri, aktīvā klausīšanās, sistēmiska kartēšana, koprade, individuāla refleksija un grupu atgriezeniskā saite. Noslēgumā dalībniekiem bija jāformulē pirmais praktiskais solis, turpmākās darbības, sagaidāmā rezultāta pazīmes, citu cilvēku pieredze un nepieciešamā iesaiste. Šie elementi tika apvienoti 90 dienu rīcības kartes loģikā. 

Secinājumi: 

Testēšana parādīja, ka deviņas prakses veido savstarpēji saistītu, bet elastīgi lietojamu pārmaiņu portfeli. Tās nav obligāti jāizmanto lineārā secībā. Praksi var izvēlēties atbilstoši tam, kurā sistēmas līmenī rodas problēma un kāda veida pārmaiņa nepieciešama. 

Fokusgrupas validācija palīdzēja pārvērst konceptuālus virzienus saprotamākos un praktiski apspriežamos darba modeļos. Savukārt prototipēšanas laboratorija apliecināja, ka prakses iespējams izmantot darbā ar konkrētiem vadītāju un iestāžu gadījumiem, sasaistot refleksiju ar pirmo īstenojamo rīcību. 

Vienlaikus testēšana vēl nepierāda ilgtermiņa institucionālo ietekmi. Programmas materiāli dokumentē prakšu lietojamības pārbaudi un prototipēšanas laboratorijas darba procesu, bet vēl neparāda, cik 90 dienu rīcības karšu tika īstenotas un kādas izmērāmas pārmaiņas radās iestādēs. 

Tādēļ nākamajam testēšanas līmenim jānotiek iestāžu ikdienas vidē. Pēc 30, 60 un 90 dienām būtu jāvērtē, vai prakse tiek atkārtoti lietota, vai mainās sarunu un sadarbības kvalitāte, vai tiek pārveidoti procesi un lēmumi un vai uzlabojumus piedzīvo darbinieki, sadarbības partneri un pakalpojumu lietotāji. 

​Izstrādātie rezultāti (gala prototips)

Prototips "9 prakses"

Programmas gala prototips ir deviņu valsts pārvaldes pārmaiņu prakšu portfelis. Tas nav viens standartizēts risinājums vai lineāra instrukcija, bet savstarpēji saistīta pārmaiņu sistēma, kuru iespējams pielāgot dažādām iestādēm, problēmām un institucionālajiem kontekstiem.

Prakses ir sakārtotas 3 x 3 matricā. Tās trīs pārmaiņu virzieni ir drošs dizaina dialogs, vizionāra stratēģiju koprade un pakalpojumi dzīves situācijām. Savukārt trīs darbības līmeņi ir iestādes iekšiene, sadarbība starp iestādēm un attiecības starp valsts pārvaldi un iedzīvotāju.

Prototips pieejams: https://9prakses.app/

Gala prototipā ietilpst šādas prakses: 

Drošās sarunas drošā vidē - palīdz savlaicīgi nosaukt spriedzi, problēmas un profesionālo nedrošību, pirms tās pārvēršas konfliktā, klusēšanā vai formālā pretestībā. 

Neformālais formālisms - veido agrīnu un strukturētu sarunu starp iestādēm pirms oficiālo pozīciju nostiprināšanas un formālās saskaņošanas. 

Nākotnes lietotāja balss - iesaista nākotnes lietotājus jau problēmas definēšanas un ieceres veidošanas sākumā, nevis tikai gatava risinājuma izvērtēšanā. 

Vīzija kā ikdienas kompass - palīdz sasaistīt iestādes vīziju un stratēģiju ar ikdienas lēmumiem, prioritātēm, resursu sadali un darbinieku rīcību. 

Kopīgais nodoms un nolūks - palīdz vairākām iestādēm vienoties par kopīgo risināmo jautājumu, sabiedrības grupu, kurai tās kalpo, un savstarpēji papildinošu atbildību. 

Stratēģisku lēmumu veidošana kopā ar sabiedrību - integrē savlaicīgu un jēgpilnu sabiedrības iesaisti stratēģiju un ilgtermiņa lēmumu sagatavošanā. 

Jēgas audits - palīdz pārbaudīt, kuri procesi un uzdevumi joprojām rada sabiedrisko vērtību, kuri ir jāmaina, jāmazina vai jāpārtrauc. 

Dzīves situāciju kartēšana - savieno dažādu iestāžu procesus un pakalpojumus ap cilvēka dzīves notikumu, nevis ap institūciju kompetenču robežām. 

Lietotāja pieredzes ceļš - pārbauda pakalpojumu no cilvēka skatpunkta un padara redzamus neskaidros soļus, pārrāvumus, administratīvo valodu un citus lietojamības šķēršļus. 

Katra prakse ir izstrādāta kā pilns pārmaiņu darba modelis ar deviņiem elementiem: vērtību, principu, risināmo problēmu, uzdevumu, formātu, metodēm, dalībnieku pieredzi, nepieciešamo kapacitāti un sagaidāmo ietekmi. Šī arhitektūra palīdz saglabāt prakses jēgu un novērst tās reducēšanu uz vienu darbnīcas metodi vai kontrolsarakstu. 

Gala prototipa materiālo kopumu veido sistēmiskā dizaina dosjē, pārmaiņu matrica, deviņu prakšu apraksti, to izmantošanas instrukcija, A1 formāta plakātu prototipi un sējums “Valsts pārvaldes pārmaiņu prakses”. Praktiskai pārnesei tika iecerēti arī instruktāžas video, digitāli un interaktīvi materiāli un prakšu integrācija Inovācijas laboratorijas tīmekļvietnē. 

Par gala prototipa pirmo pielietojuma formātu kļuva 21.-23.07. klātienes trīs dienu prototipēšanas laboratorija. Tajā vadītāju konkrētie institucionālie izaicinājumi tika secīgi iznesti cauri visām deviņām praksēm. Darba noslēgumā bija jāizveido nākamās rīcības modelis, jāformulē pirmais praktiskais solis un jāsagatavo 90 dienu rīcības kartes loģika. 

Sējums “Valsts pārvaldes pārmaiņu prakses”
A1 formāta plakātu prototipi

 

Prakses video instruktāžas

Lēmumi par izmantošanu, turpmākā rīcība, ieviešanas statuss

Lēmumi par izmantošanu 

Programmas noslēgumā tika pieņemts konceptuāls lēmums pāriet no atsevišķu eksperimentu kopuma uz vienotu deviņu pārmaiņu prakšu portfeli. Prakses paredzēts izmantot nevis kā jaunas obligātas administratīvās prasības, bet kā pielāgojamus darba veidus valsts pārvaldes institūcijās. 

Prakses nav obligāti jāizmanto secībā no pirmās līdz devītajai. Izvēle jāveic atbilstoši konkrētās problēmas raksturam un vietai sistēmā. Ja problēma saistīta ar iestādes iekšējo kultūru, drošību vai stratēģisko orientāciju, izmantojamas iestādes iekšienē vērstās prakses. Ja problēma rodas kompetenču robežās un starpinstitucionālajā sadarbībā, izmantojamas kopīgā nolūka, agrīna dialoga un dzīves situāciju kartēšanas prakses. Ja problēma parādās cilvēka pieredzē ar valsti, izmantojamas lietotāju un sabiedrības iesaistes prakses. 

Prakses paredzēts izmantot iestāžu stratēģiju izstrādē, procesu pārskatīšanā, starpinstitucionālu jautājumu risināšanā, pakalpojumu pilnveidē, komandu un vadības refleksijā, sabiedrības iesaistē, kā arī jaunu politiku un digitālo risinājumu sagatavošanā. 

Būtisks izmantošanas princips ir saglabāt prakšu brīvprātīgu, kontekstam pielāgojamu un mācīšanās procesā balstītu raksturu. Tām nevajadzētu kļūt par formālu kontrolsarakstu, obligātu atskaiti vai jaunu birokrātisku procedūru. 

Turpmākā rīcība 

Pirmais turpinājuma solis pēc programmas izstrādes bija prototipēšanas laboratorija 2026. gada 21.-23. jūlijā. Tās uzdevums bija pārbaudīt prakšu pārnesi uz konkrētiem vidējā un augstākā līmeņa vadītāju institucionālajiem izaicinājumiem. Šis solis ir īstenots. 

Nākamais uzdevums ir laboratorijā formulēto pirmo soļu un 90 dienu rīcības karšu īstenošana dalībnieku iestādēs. Ieviešanas procesā nepieciešams Inovācijas laboratorijas metodiskais atbalsts, vadības mandāts, starpposmu refleksijas un dokumentēta rezultātu izvērtēšana pēc 30, 60 un 90 dienām. 

Turpmāk paredzama prakšu pilotēšana citās valsts pārvaldes iestādēs un pašvaldībās, īpaši izvēloties gadījumus, kuros problēma šķērso vairāku struktūrvienību, iestāžu vai nozaru robežas. Pilotprojektiem jāaptver gan iestāžu iekšējās kultūras, gan starpinstitucionālās sadarbības, gan pakalpojumu lietotāju pieredzes izaicinājumi. 

Plānotie turpinājuma formāti ietver padziļinātus inovācijas sprintus konkrētu problēmu risināšanai, dialoga apļu vadītāju un iekšējo fasilitatoru mācības, metodisko konsultēšanu, vadītāju atbalsta formātus un pieredzes apmaiņu starp prakšu izmantotājiem. 

Vienlaikus nepieciešams pabeigt un uzturēt prakšu pārneses infrastruktūru: publiski pieejamu sējumu, īsas izmantošanas instrukcijas, A1 plakātus, instruktāžas video, digitālus materiālus un interaktīvu prakšu integrāciju Inovācijas laboratorijas tīmekļvietnē. 

Jāveido arī prakšu piemēru un gadījumu krātuve. Tajā jāapkopo ne tikai veiksmīgi piemēri, bet arī neveiksmes, ieviešanas šķēršļi, pielāgojumi un situācijas, kurās konkrētā prakse nav bijusi piemērota. Šāda krātuve ļautu portfelim attīstīties, balstoties reālā lietošanas pieredzē. 

Ieviešanas statuss 

Programmas un prakšu izstrāde - pabeigta. 

Ir noslēgts 12 darbnīcu koprades cikls, izveidots sistēmiskā dizaina dosjē un izstrādāts deviņu pārmaiņu prakšu portfelis. 

Sākotnējā validācija - pabeigta. 

Prakšu prototipi ir pārbaudīti fokusgrupā, vērtējot to saprotamību, iespējamo lietojamību, ieguvumus, zaudējumus un ieviešanas nosacījumus. 

Pirmā praktiskā pārnese - īstenota. 

Prototipēšanas laboratorijā prakses tika izmantotas darbā ar konkrētiem vadītāju un iestāžu izaicinājumiem. Ir pārbaudīts prakšu mācību un prototipēšanas formāts. 

Ieviešana iestāžu ikdienas darbā - agrīnā pilotēšanas stadijā. 

Nākamais ieviešanas līmenis ir 90 dienu rīcības karšu īstenošana un prakšu atkārtota lietošana institucionālajā vidē. Pieejamajos materiālos vēl nav apkopotu datu par īstenoto rīcības karšu skaitu un sasniegtajiem rezultātiem. 

Mērogošana - plānošanas stadijā. 

Prakses ir sagatavotas turpmākai izmantošanai mācībās, pilotprojektos, inovācijas sprintos un iestāžu konsultēšanā, taču nav dokumentēts lēmums par obligātu vai vienotu ieviešanu visā valsts pārvaldē. 

Ilgtermiņa ietekme - vēl jānovērtē. 

Pašlaik ir dokumentēti programmas rezultāti, prakšu prototipi un pirmā pārneses laboratorija. Vēl nav pietiekamu datu, lai secinātu, ka prakses jau ir sistēmiski samazinājušas administratīvo slogu, saīsinājušas procesus vai uzlabojušas iedzīvotāju uzticēšanos. Šī ietekme jāvērtē turpmākajā ieviešanas ciklā. 

Logo